成功登陆国内沪市主板近两年来，益丰大药房所批露的每一份看似并不华丽的财务报表，却都清晰地彰显出企业“健康”的发展状态；而已经处于完成时态的高达13.5亿元的再融资事件，更鲜活地表明了行业内外对于益丰大药房的高度认可。如此成绩的取得，既根源于益丰大药房一贯坚持的“财务导向型”的战略规划和战术执行，更得益于董事长高毅对于行业和企业高屋建瓴的理解。

　　1、并购：从稳健到积极

高毅说，医药零售市场在2016年处于“多变”的环境中：一是政策多变，随着新医改提速，种种配套政策密集出台，“政策市”下医药零售行业面临着角色转换；二是互联网多变，政策与市场的变化使行业对“互联网+药店”或“药店+互联网”有了全新的理解；三是资本多变，更加多元的资本主体、更加多样的并购方式涌入行业，促使行业整合进入快车道。
“因应多变的政策、互联网以及资本因素，我认为，医药零售行业将集体跨入商业模式变革创新的发展时期。”高毅表示，面对催生行业变化的三大关键要素，益丰大药房已经做出了有针对性的部署，首先便体现在拓展模式的变革上。
回顾益丰大药房近两年内的并购历程，在同处上市阵营中的“三驾马车”中略显稳健，或与企业预设的发展节奏相关。但高毅明确表示，接下来益丰大药房在保证并购速度与整合能力相匹配的前提下，将从更加稳健转向更加积极大胆。

“变化将主要体现在三个方面：第一，积极引入参股合作等更加多样化的并购模式。对合作者，首先通过输出益丰大药房的商品体系和管理体系，帮助其提升经营效益，然后通过输出资金，依托合作者既有的区域优势迅速扩大其市场份额。第二，益丰大药房在行业内率先完成了13.5亿元的上市再融资，进一步增强了资金实力，未来在作价方式上会更加积极大胆。第三，会在拓展区域上有所突破，以往更聚焦在已经进入的华东、华中七省，未来会通过寻找‘大的标的’进入新的省份。”高毅说。根据规划，未来3年内，益丰大药房将新开1000家直营店，同时并购1000家同等规模的门店，预计门店整体数量将新增1500-2000家。

   2、互联网：带来便捷与高效

与资本在零售市场的迅速沸腾形成鲜明对比，“互联网+”概念今年在行业内突然遇冷。对此，高毅表示，独立B2C短期内发展空间有限，不会维持迅猛的发展态势，“一方面，就目前来看处方药网售政策出台仍然遥遥无期，另一方面，第三方平台非处方药业务管理从严，且因此促使第三方平台向自营转变”。

从益丰大药房医药电商业务（独立B2C业务）发展轨迹来看，在经历短暂的发力之后，旋即轻点了刹车，与高毅对“互联网+医药”的判断形成对照。高毅认为，互联网的本质是医药零售工具，“对益丰大药房来讲，未来几年的发展重点是O2O，更准确地讲是O+O”。
关于O2O，行业不断试错的实践表明，其关键环节依然被锁定为送药和取药。但高毅对此表达了截然不同的观点：“O2O的核心是，基于会员管理和数据分析，使企业管理更加智能化、客户服务更加便利化、产品营销更加个性化，至于送货与取货仅是O2O的副产品而已。”
高毅进一步解释称，O2O的本质是优化医药零售、促进模式创新的互联网工具，通过客户关系管理（CRM）和大数据分析建立健全商业智能。标准化的服务通过商业智能付诸实践，非标准化的服务通过人工方式到达顾客，两种方式相互结合，解决轻问诊、药事服务和健康管理这三大服务内容的便捷性供给；而专业服务提供过程中自然而然就会派生出送货和取货的问题。

简言之，应用互联网工具促进服务模式变化，继而依托服务模式变化引发商业模式变化，才是O2O的真正内涵。除此之外，利用互联网工具还可以形成员工管理方式的变化，比如，以往逐级传递的指令通过互联网介质可以实现更加扁平化的传输。

“怎样使顾客服务更便捷，怎样使企业管理更高效，这是O2O留给现代医药零售企业的关键课题。”高毅总结道。

   3、 处方外流：寻找增量路径

2016年医药零售市场的另一关键词即“处方外流”，它甚至比“资本”和“互联网”的出现更加高频，成为伴随新医改提速而密集出台的种种政策如药占比、两票制、医保控费等共同表达的题中之义。

直面触手可及的政策调整，直面此长彼消的渠道变化，越来越多的处方药生产企业希望在零售渠道快速建立销售通路。以知名药企默沙东为例，其在2014年开始组建了专门管理处方药零售的团队，与包括益丰在内的重要连锁客户一起合作，涵盖从移动慢病管理到专业化教育等，寄望探索出一条有效的处方药零售合作模式。政策在变，生产企业在变，零售企业同样在变。高毅说，处方药将为医药零售行业带来巨大的增量空间，具体到企业则是客流与销售、利润的增加，供零双方应当最大限度地去满足对方的需求，对医药零售企业而言，这与承接处方外流能力建设是相互统一的。

首先，门店网络情况呼应产品购买的可及性和便利性要求，既取决于门店布局，更取决于供零双方的合作程度（产品在门店的到达率）。战略合作是双方的显性需求，但目前来看还需要一个循序渐进的过程，一则政策从出台到落地需要过渡期，影响会逐渐发酵，二则供零双方都在探索，还缺少成型的合作模式。

其次，专业服务能力决定能否满足产品使用的安全性和依从性要求，在某种意义上，专业服务能力也是企业能否承接处方外流的决定性因素。高毅说，在专业服务方面，既是对企业系统培训能力的挑战，又是对企业商业智能运用的考验。
一方面，处方药企业通常无法像OTC企业一样采取‘人海’战术开展高频次培训，就要求零售企业具有足够强大的培训体系。益丰大药房目前所采用的是在线培训平台，将培训内容以视频形式向员工传播，既保证培训高效到达，又便于培训质量有效监控。另一方面，企业的商业智能服务体系应当能够与各个合作企业实现互联，在会员管理和数据分析的基础上部分取代人工服务，并与人工服务互为补充。

寄语

分级诊疗有两个入口，一是社区医疗，二是零售药店。社区医疗更注重病情管理，零售药店则更侧重药事管理；但实际上，病情管理和药事管理是相辅相成、密不可分的，“医药分家”只是建立在“管理”属性上的概念。在某种程度上，分级诊疗的两个入口之间是可以相互取代的，未来谁做得更好就能够取代对方的部分职能。

在与政策和市场赛跑的过程中，零售药店必须抓牢每个发展机遇，踩准每个爆发点，才能不断甩掉种种“不合理待遇”。就目前来看，零售企业应当从三个维度去筹划模式创新：一是向轻医疗端延展渗透，导入便利诊所、中医坐堂、远程医疗等医疗元素；二是加强供应链的深度合作，与处方药生产厂家建立战略合作关系，共同做好承接处方外流的准备；三是面向消费者提供更加精准、智能、专业的服务，提升企业的智能化、信息化水平。

文章来源于：中国药店